Αποψη: COVID-19 και διαδοχή, μια «άλλη» επίπτωση για τις οικογενειακές επιχειρήσεις

28

Η πανδημία και ο κορωνοϊός έπιασαν στον ύπνο τον πλανήτη όλο και έχουν επιφέρει καταλυτικές επιπτώσεις στις ζωές όλων μας: στην προσωπική μας ζωή, στη δουλειά μας, στη λειτουργία των επιχειρήσεών μας, σε σχέδια και προγραμματισμούς μας, η λίστα είναι ατελείωτη και συνεχώς προστίθενται επιπτώσεις. Και το χειρότερο, ξέρουμε ότι δεν τελειώσαμε, ξέρουμε ότι θα επανέλθει, αλλά δεν ξέρουμε με τι δριμύτητα και αν τα χειρότερα είναι πίσω μας ή μπροστά μας.

Με το ξέσπασμα της πανδημίας, το πρώτο μέλημα ήταν η προστασία της ανθρώπινης ζωής και η μείωση του ρυθμού διασποράς της νόσου, να «επιπεδοποιήσουμε την καμπύλη», να μην αρρωστήσουμε. Αμέσως μετά σκεφτόμαστε τους οικείους μας και πώς να τους προστατέψουμε, μετά ή ταυτόχρονα τις δουλειές μας, τις επιχειρήσεις μας, τους πελάτες μας, τους εργαζομένους μας και τον τρόπο να διατηρηθεί το εισόδημα ή ένα κάποιο εισόδημα. Στη συνέχεια, αυτό που θα δούμε είναι ο αγώνας για την επιβίωση των επιχειρήσεων, ο λειτουργικός ανασχεδιασμός για τη «νέα πραγματικότητα», η διάσωση θέσεων εργασίας και, αρκετά αργότερα, η ανάπτυξη.

Εχουμε εμπεδώσει ότι προτεραιότητες για τις επιχειρήσεις με στόχο την «αδιάλειπτη λειτουργία» είναι:

• Η ρευστότητα.

• Η διασφάλιση χρηματοδότησης.

• Ο εξορθολογισμός και η μείωση δαπανών.

• Η αντιμετώπιση της σοβαρής αναστάτωσης στις εφοδιαστικές αλυσίδες και η ύφεση προσφοράς (θα τη διαδεχθεί η ύφεση ζήτησης εάν το εισόδημα δεν διασφαλισθεί).

• Η ενδεχόμενη στάση ή μεγάλη καθυστέρηση πληρωμών.

• Η αξιοποίηση των κυβερνητικών προγραμμάτων υποστήριξης.

• Η ανάπτυξη πολλαπλών σεναρίων για επιχειρηματικότητα «αλλιώς» και η προετοιμασία καταλλήλως.

• Η προστασία, επικοινωνία και υποστήριξη των εργαζομένων.

• Η εγρήγορση για τον εντοπισμό και την αξιοποίηση των ευκαιριών που, πάντα, δημιουργούνται σε κάθε κρίση.

Για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, δηλαδή τις επιχειρήσεις που ανήκουν ή ελέγχονται από μία ή περισσότερες οικογένειες, οι οποίες ενώ έχουν αποδείξει ότι διαχειρίζονται τις «κλασικές» κρίσεις καλύτερα από τις μη οικογενειακές επιχειρήσεις, σε αυτήν, την υγειονομική, κρίση προστίθενται και άλλες προκλήσεις όπως:

• Η συνοχή στην οικογένεια υπό την πίεση ασθένειας και social distancing μεταξύ των μελών της οικογένειας που μέχρι τώρα «ήταν πάντα μαζί».

• Η διατήρηση της φήμης του οικογενειακού ονόματος.

• Ο τρόπος λήψης δύσκολων και πρωτόγνωρων αποφάσεων και η ανάγκη τεκμηριωμένης άποψης από «ειδικούς», συχνά, ελλείψει σωστής διακυβέρνησης και κακοστημένων διοικητικών συμβουλίων.

• Η απομόνωση των πρεσβυτέρων για απροσδιόριστα μεγάλο χρονικό διάστημα και η διαχείριση του φόβου τους για τη ζωή τους.

Η έκτακτη και χωρίς προετοιμασία ανάληψη ηγετικών ρόλων από τη νεότερη γενιά κ.λπ.

Από τα πλέον σημαντικά και «ευαίσθητα» θέματα είναι η διαδοχή, υπό το πρίσμα της πιθανής (ή και πραγματικής) ασθένειας των πρεσβύτερων μελών της οικογένειας, που λόγω ηλικίας ανήκουν στις ευάλωτες ομάδες και διατηρούν σημαντικές θέσεις και αρμοδιότητες στην επιχείρηση.

Η πιθανότητα, ο πάνω από 65-70-75 ετών πατέρας (ή μητέρα) CEO ή πρόεδρος να αρρωστήσει από τη νόσο, ακόμη και να χάσει τη ζωή του, δεν είναι αμελητέα. Αφού δεν υπάρχει φαρμακευτική θεραπεία και η επιβίωση εξαρτάται από το πώς θα αντιδράσει το ανοσοποιητικό σύστημα ενός εκάστου. Ακόμη και αν δεν συζητείται ανοικτά στην οικογένεια, σίγουρα όλοι το σκέφτονται. Εάν δε η επιχείρηση είναι «στημένη» γύρω από αυτόν τον άνθρωπο, με τη φυσική καθημερινή και ουσιαστική παρουσία του στην επιχείρηση και συμμετοχή στη διοίκηση, η ξαφνική απουσία ενδέχεται να δημιουργήσει σοβαρά προβλήματα, να «στρεσάρει» το σύστημα της επιχείρησης και να επηρεάσει την οικογένεια, τους εργαζομένους, τους πελάτες, τους προμηθευτές, ακόμη και τους δανειστές και τους τυχόν μετόχους.

Το πόσο «εύκολα» μια οικογένεια θα διαχειριστεί μια τέτοια κρίση εξαρτάται από την κουλτούρα και τον τρόπο που αυτή συζητά θέματα και έχει απαντήσει σε ερωτήματα όπως:

• Ποιο είναι το πλαίσιο διακυβέρνησης και του τρόπου λήψης αποφάσεων στην οικογένειά μας για την επιχείρησή μας;

• Πώς επικοινωνούμε μεταξύ μας και πώς αντιμετωπίζουμε και διαχειριζόμαστε στρατηγικά αλλά και λειτουργικά θέματα;,

• Πώς επιλύουμε τις διαφωνίες, διαχειριζόμαστε τις συγκρούσεις μεταξύ μας και αντιμετωπίζουμε κρίσεις;

• Εχουμε διασαφηνίσει ποιος είναι «οικογένεια» και τι δικαιώματα και υποχρεώσεις έχει στη διοίκηση, στην εργασία στην επιχείρηση, αλλά και στην ιδιοκτησία της επιχείρησης;

• Εχουμε ξεκαθαρίσει πώς θα διαχειριστούμε τη διαδοχή στο τιμόνι, δηλαδή, ποιος, πότε, πώς, με ποια προετοιμασία και με ποια διαδικασία θα αναλάβει τα ηνία της οικογενειακής μας επιχείρησης και τι συμβαίνει σε έκτακτες, μακριά από εμάς, περιπτώσεις;

Τα θέματα είναι πολλά και δύσκολα. Η δυσκολία αυξάνεται δραματικά, γιατί στις οικογενειακές επιχειρήσεις ο παράγων οικογένεια δημιουργεί πρόσθετη πολυπλοκότητα στο οικοσύστημα οικογένεια-διοίκηση-ιδιοκτησία και αυξάνει τη συναισθηματική φόρτιση, η οποία με τη σειρά της αυξάνει τη δυσκολία λήψης σοβαρών αποφάσεων που αφορούν τα παιδιά σου, τους γονείς σου, τα αδέλφια και ξαδέλφια σου. Γι’ αυτό πολλές φορές, ηθελημένα, αποφεύγουμε τα θέματα αυτά, τα βάζουμε κάτω από το χαλί, με την ελπίδα ότι «ο χρόνος θα τα λύσει». Οσο υπάρχει χρόνος προετοιμαστείτε, μπορείτε..

* Ο κ. Βαγγέλης Αποστολάκης είναι αντιπρόεδρος της KPMG.

Πηγή: kathimerini.gr

ΑΦΗΣΤΕ ΜΙΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ

Please enter your comment!
Please enter your name here